Transparence salariale : “Publier les données est simple, les rendre compréhensibles est le vrai défi”

Le projet de loi sur la transparence salariale suscite-t-il des interrogations ? Quels en sont, selon vous, les points forts et les limites ?

Le texte répond globalement à nos attentes, même s’il reste encore des modalités opérationnelles à préciser. C’est normal, nous sommes à ce stade sur un projet. Son principal point fort est clair : il renforce l’exigence d’équité et de transparence, en donnant aux salariés des leviers concrets de compréhension et d’action. Cela pousse les entreprises à objectiver davantage leurs pratiques, ce qui est une évolution positive.

Je reste confiant, y compris face aux interrogations que peuvent avoir certaines entreprises. Chez Apicil, nous pensons être en capacité de maîtriser ces enjeux.

En revanche, il existe des points de vigilance, notamment le niveau de complexité de mise en œuvre. Il faudra éviter une approche trop administrative ou normative. Plus le dispositif sera simple, plus il sera efficace. Il faut aussi laisser une place à la réalité des métiers. Le véritable défi sera de trouver le bon équilibre entre cadre réglementaire et appropriation par les entreprises.

Où en êtes-vous concrètement sur la transparence salariale ? Quelle est l’étape la plus complexe selon vous ?

Nous sommes déjà engagés dans cette démarche. Le groupe compte 2 700 collaborateurs en France et au Luxembourg, avec une fonction RH structurée et une approche déployée dans l’ensemble des entités.

L’enjeu est de définir une méthode claire, pour éviter tout déficit d’information. Nous avons notamment sensibilisé l’ensemble de notre gouvernance – direction générale, comités de direction – sur les implications de la directive.

Mais l’étape la plus complexe est avant tout culturelle. Il s’agit de savoir expliquer les écarts, de les assumer et de pouvoir répondre à des questions parfois sensibles, y compris de la part des managers. Publier les données est relativement simple. En revanche, les rendre compréhensibles et acceptables constitue le véritable enjeu.

Avez-vous revu vos référentiels de classification ? Sur quelles bases vous appuyez-vous ?

Nous ne repartons pas de zéro. Nous nous appuyons principalement sur les référentiels de branches professionnelles – assurances, mutuelles, institutions de retraite et Syntec.

Nous n’avons pas engagé de refonte complète, mais nous travaillons à rendre ces référentiels plus lisibles et mieux articulés avec nos pratiques internes. L’objectif est d’avoir un système clair, robuste, permettant des comparaisons pertinentes entre les emplois.

Les écarts peuvent exister ; la question essentielle est de savoir comment les analyser et, le cas échéant, les corriger.

Quel diagnostic faites-vous aujourd’hui des écarts de rémunération ? Et comment comptez-vous les corriger ?

Comme dans beaucoup d’organisations, nous observons certains écarts. Nous avons mené un diagnostic sur une centaine de postes, regroupés en une trentaine de catégories, et nous sommes en mesure d’expliquer ces écarts.

L’un des sujets tient à nos emplois dits “génériques”. Par exemple, un chargé de mission en marketing, en finance ou en RH n’exerce pas le même métier, même si l’intitulé est identique. Cela peut générer des écarts liés aux compétences spécifiques.

Nous poursuivons donc nos analyses, en nous appuyant sur nos outils de pilotage social. Des mesures individuelles de rattrapage pourront être mises en place, mais nous privilégions une approche progressive, ciblée et objectivée plutôt qu’un budget global affiché.

Quels éléments de rémunération prenez-vous en compte dans cette démarche ?

Le périmètre est clairement défini : rémunération fixe, éléments variables, avantages en nature et plus largement tous les éléments liés à la reconnaissance du poste et de la performance.

En revanche, l’épargne salariale n’est pas incluse, car elle relève de choix individuels.

Il est essentiel de pouvoir expliquer les écarts. Par exemple, au sein d’une même catégorie d’emploi, deux postes peuvent présenter des différences de rémunération en raison de responsabilités distinctes. Un directeur financier et un directeur marketing n’ont pas les mêmes enjeux ni les mêmes impacts. La transparence doit justement permettre d’éviter les lectures biaisées.

Comment accompagnez-vous les managers sur ces sujets sensibles ?

L’accompagnement des managers est clé. Nous travaillons d’abord sur la compréhension de la politique de rémunération, puis sur leur capacité à l’expliquer.

Notre université d’entreprise propose déjà des formations, notamment sur la communication de messages sensibles. Nous allons compléter ce dispositif avec des outils pédagogiques, comme des modules e-learning et des webinaires.

Nous avançons dans une logique de co-construction. L’idée est de former d’abord les managers, puis de déployer progressivement la communication auprès des collaborateurs, avec des ateliers pédagogiques. L’objectif n’est pas seulement d’informer, mais de garantir une bonne compréhension des règles.

Selon une étude de l’Apec, 40 % des femmes cadres n’osent pas demander des informations sur leur rémunération. Faites-vous le même constat ?

Oui, ce constat existe, et pas seulement sur la rémunération. Il peut aussi concerner l’accès à la formation ou à l’évolution professionnelle.

Chez Apicil, nous avons mis en place un programme appelé “Potentielles”, qui vise à lutter contre les mécanismes d’autocensure, chez les femmes comme chez les hommes. Il s’agit de faire évoluer les mentalités et de renforcer la confiance. C’est un sujet important pour nous, d’autant que notre entreprise compte 80 % de femmes.

Craignez-vous un risque de dégradation du climat social ?

Tout dépend de la manière dont la transparence est mise en œuvre. Mal préparée, sans pédagogie ni accompagnement, elle peut générer des incompréhensions.

Mais si elle repose sur des critères clairs, une capacité d’explication et un dialogue social de qualité, elle devient au contraire un levier de confiance. Je ne suis pas inquiet. Bien conduite, la transparence est une opportunité d’améliorer durablement le dialogue social.

Quels sont les critères objectifs qui permettent de justifier les écarts ?

Nous nous appuyons sur des critères liés au poste : responsabilités managériales, budget géré, impact interne et externe, contribution au chiffre d’affaires pour certains métiers. À cela s’ajoutent des compétences comportementales, l’expérience professionnelle, les compétences techniques mobilisées, le niveau de maîtrise de l’emploi, les performances dans l’emploi mais aussi les conditions de travail.

Ces éléments permettent d’évaluer les postes de manière objective et cohérente.

Finalement, voyez-vous cette réforme comme une contrainte ou une opportunité ?

Très clairement comme une opportunité. Nous n’avons pas attendu cette directive pour travailler sur l’équité salariale. Mais elle accélère une transformation déjà engagée.

La transparence salariale n’est pas seulement une obligation réglementaire : c’est un levier d’évolution du rapport au travail, à la reconnaissance et à la confiance. C’est en cela qu’elle est structurante.