Près de la moitié des employés vont devoir développer de nouvelles compétences d’ici 2028 (1). Un défi qui met profondément sous pression les équipes dans les entreprises en charge de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), et ce dans une séquence où l’intelligence artificielle accélère la transformation des métiers et redéfinit les façons de travailler. Face à une telle transformation, les entreprises n’ont d’autre choix que de repenser leurs organisations et se réinventer pour rester compétitives et répondre aux enjeux d’agilité et de montée rapide en compétences. C’est dans ce contexte instable qu’a émergé la Skills-Based Organization (SBO), modèle d’organisation qui place les compétences au cœur de la stratégie des entreprises.
Ce concept, popularisé par des auteurs comme John Boudreau et Ravin Jesuthasan (2), repose sur l’identification, le développement et l’application des compétences nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, tout en favorisant l’agilité et la mobilité interne. Si la pratique du “skills-based hiring” existe depuis plusieurs décennies, les recherches et les expérimentations autour de la SBO se sont considérablement intensifiées ces dernières années, notamment sous l’effet des transformations technologiques et économiques. A l’instar de groupes comme Sanofi, Pernod-Ricard ou BPCE, de plus en plus d’entreprises tendent vers ce modèle dit “centré sur les compétences”.
Dans un monde où les compétences deviennent la clé de voûte de la performance, les approches traditionnelles de gestion des talents, comme la GEPP, suffiront-elles encore à relever ces défis ? La SBO représente-t-elle une alternative crédible et durable pour transformer en profondeur les organisations alors que le modèle traditionnel de gestion des talents apparait à bout de souffle ?
Les modèles traditionnels de gestion des talents comme la GEPP, qui ont fait leur preuve, se heurtent aujourd’hui à des transformations profondes. L’hypertransformation des entreprises et la vitesse d’émergence de nouveaux métiers rendent en effet l’exercice d’anticipation des compétences beaucoup plus complexe. Les référentiels de compétences et fiches de poste ont bien du mal à suivre le rythme de l’évolution des métiers. Traduction concrète de cette accélération? La durée de vie des compétences techniques, qui était de 30 ans en 1987, est désormais de seulement deux ans ! (3)
Les attentes des collaborateurs ont aussi évolué. Les perspectives d’évolution sont devenues un facteur majeur d’engagement, se classant comme le 3e critère le plus important pour 46 % des actifs (4). Des trajectoires claires et attrayantes constituent aux yeux des collaborateurs une reconnaissance de leurs compétences et de leur valeur, tout en offrant un sentiment de stabilité et de sécurité. Une attente forte, source de déception quand pointe le manque de visibilité sur les opportunités de mobilité interne ou que le modèle d’évolution professionnelle, en n’intégrant pas suffisamment la diversification des parcours et l’évolution rapide des compétences, apparait vite comme trop linéaire.
La SBO dépasse justement ces limites via une approche dynamique et proactive. Elle répond ainsi, de manière concrète, aux défis actuels des entreprises en mettant l’accent sur les compétences plutôt que sur les postes. Elle permet de repenser les parcours professionnels de façon plus flexible, en favorisant la mobilité interne et en valorisant les compétences transférables.
En pratique, la SBO repose sur une approche outillée et s’appuie sur diverses technologies RH innovantes alimentées par l’intelligence artificielle (IA), et notamment :
- les Talent Marketplaces qui facilitent un matching entre les compétences des collaborateurs, leurs aspirations et les opportunités, en leur offrant des recommandations d’opportunités de développement. Les Talent Marketplaces permettent également de disposer d’une vue globale des compétences actuelles de l’entreprise ;
- les outils d’analyse prédictive afin d’anticiper les besoins futurs en compétences, en détectant les écarts et zones de tension avant qu’ils ne deviennent problématiques. Les outils d’analyse prédictive permettent d’ajuster la stratégie de développement des talents en temps réel ;
- les ontologies de compétences qui permettent de structurer et personnaliser les compétences au sein de l’organisation, facilitant ainsi la gestion des talents et le développement des collaborateurs.
Si les principes de la SBO séduisent par leur promesse d’adéquation optimale entre compétences et besoins organisationnels, il reste un doute sur les résultats tangibles que cette nouvelle gestion de talents produit. Et pour cause ! L’objectif affiché reste ambitieux : maximiser l’alignement entre les compétences disponibles et les objectifs stratégiques.
C’est pourquoi il faut agir avec rigueur et amorcer cette transformation, en trois étapes, de manière très méthodique :
- identifier les compétences nécessaires pour répondre aux priorités stratégiques de manière précise et opérationnelle ;
- cartographier les talents internes, afin de disposer d’une vision claire et dynamique des ressources disponibles ;
- mettre en œuvre des outils de matching et de pairing alimentés par l’intelligence artificielle, non seulement pour optimiser cet alignement, mais aussi pour anticiper les évolutions des besoins.
Et ce n’est qu’à ce prix que les résultats seront là. Et il n’y a qu’à regarder les avancées significatives rapportées par les premières entreprises à avoir franchi le pas : une meilleure mobilité interne, des projets critiques lancés plus rapidement et une moindre dépendance aux recrutements externes.
Parmi les premières évolutions visibles de la transition vers une SBO, le concept de “Skills Hub” apparait comme une entité centrale qui vise à fluidifier et à optimiser la gestion des compétences dans un environnement en constante mutation. Bien que son adoption ne soit pas encore généralisée, le Skills Hub représente un véritable catalyseur pour redéfinir les pratiques RH. Ses missions incluent la gouvernance des compétences, le conseil en développement, l’analyse des tendances, et la facilitation de la mobilité interne. En un mot, le Skills Hub permet de centraliser l’expertise nécessaire à une gestion des compétences plus agile et dynamique, tout en alignant les ressources sur les priorités stratégiques.
L’instauration d’un Skills Hub amène à redéfinir les rôles au sein des équipes RH, notamment avec la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), pour maximiser les impacts de cette transition.
D’un côté, la GEPP conserve son rôle central d’anticipation.
En travaillant main dans la main avec les directions métiers, elle identifie les compétences clés nécessaires pour répondre aux enjeux stratégiques.
Grâce à une veille prospective, elle éclaire les tendances internes et externes qui orientent les choix de l’entreprise.
Elle pilote les parcours RH en s’assurant que recrutement, mobilité et développement sont alignés avec les priorités stratégiques.
De l’autre, le Skills Hub joue un rôle plus opérationnel et technique.
Il assure la gestion des référentiels de compétences et la mise à jour des outils technologiques nécessaires.
Il pilote la gouvernance des compétences, garantissant une adéquation continue avec les besoins organisationnels.
Il facilite la mobilité interne, en reliant les talents aux projets et en favorisant une plus grande flexibilité.
Bien que le modèle de la SBO avec un Skills Hub puisse sembler complexe à déployer, il n’est pas nécessaire d’investir dans une telle structure pour amorcer la transformation.
Si les grandes entreprises investissent massivement dans la SBO, il est possible pour toutes les organisations, quel que soit leur niveau de maturité, de progresser vers ce modèle à leur rythme. Des solutions intermédiaires, comme le recours à des outils collaboratifs simples ou la mise en place de cartographies des compétences plus dynamiques, offrent des alternatives accessibles pour répondre aux enjeux de montée en compétences et de flexibilité.
Ces approches permettent d’amorcer une transformation RH fluide et étalée dans le temps, tout en ouvrant la voie à une gestion plus proactive et agile des talents. La SBO, loin d’être réservée à une poignée d’acteurs, devient ainsi une ambition progressive et adaptée à chaque contexte organisationnel. Tout commence par des actions concrètes et accessibles, qui tracent la route vers une gestion des compétences véritablement stratégique.
(1) D’après le rapport sur l’avenir de l’emploi publié par The Word Economic Forum (WEF) en 2023.
(2) D’après leur livre “Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment” publié en 2015 ou “Reinventing Jobs” publié en 2018.
(3) Selon l’OCDE.
(4) D’après l’enquête Job maker de 2024 intitulée “Evolution de carrière : quelles sont les attentes des collaborateurs ?”.
Cet article provient du site Editions Législatives - ActuEL RH