Mises en lumière avec la recrudescence des plans sociaux, les reconversions professionnelles sous toujours sous les projecteurs. Mais leur gestion reste largement individuelle, alors que l’enjeu appelle une approche collective et anticipée. Le sujet a d’ailleurs fait l’objet d’un colloque, organisé, le 14 janvier 2026, par France Travail et le cabinet conseil LHH, sur le thème “anticiper les compétences : des solutions concrètes pour les entreprises et les territoires”.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : selon une étude Ifop menée pour LHH et l’ANDRH au printemps dernier auprès de près de 1 000 actifs et 94 DRH, et présentée lors du colloque, 89 % des professionnels RH anticipent des transformations majeures d’ici 2029 : mutations technologiques, transition écologique, réorganisations… Côté salariés, même constat : 83 % se projettent dans des évolutions significatives de leurs compétences, de leur organisation de travail ou de leur profession.
Pourtant, le flou demeure. La moitié des DRH se déclarent incapables d’estimer la part de postes nécessitant une reconversion dans les cinq années à venir. Conséquence ? La grande majorité des reconversions s’opèrent au fil de l’eau, sans vision stratégique ni dispositifs structurés. Les DRH le reconnaissent : leurs démarches restent largement réactives et improvisées, dépendant davantage des opportunités locales que d’une politique RH établie.
“Aujourd’hui, c’est souvent l’urgence qui dicte l’action, pas l’anticipation” résume un DRH du BTP cité dans l’étude. Un aveu d’impréparation dans un contexte d'”incertitude radicale”.
Les obstacles sont multiples. Pour 40 % des DRH interrogés, le financement constitue le premier frein. S’y ajoute la méconnaissance des dispositifs (37 %), l’absence de passerelles claires entre métiers (34 %), la difficulté à embarquer les managers et la hiérarchie (29 %) ou encore l’absence de mesures d’accompagnement formalisées en interne (19 %). Résultat ? 75 % des DRH ont dû recruter en externe, faute de solution interne. Un chiffre qui souligne l’échec des dispositifs de mobilité interne.
Face à ces difficultés systémiques, quelques entreprises tentent de structurer leurs démarches. A Douvrin, dans le Pas-de-Calais, le groupe Stellantis a engagé une reconversion majeure de son site de production de moteurs thermiques vers la fabrication de batteries électriques.
“Nous avons créé de toutes pièces une filière de reconversion du moteur thermique vers la batterie électrique”, explique Aude Blanc, DRH de Stellantis France. En février 2022, trois syndicats (CFTC, FO et CFE-CGC) ont signé un accord d’entreprise créant une passerelle entre l’ancienne usine et la “gigafactory” de batteries inaugurée en 2023 à proximité. Pour favoriser le transfert de compétences, l’entreprise a mis au point un “battery training center”, proposant des formations de 400 heures, cofinancé par la région Hauts-de-France et le fonds de revitalisation de Stellantis.
L’absence de certification pour les métiers de la batterie électrique a nécessité une dérogation ministérielle. Un certificat de qualification paritaire de la métallurgie (CQPM) a depuis été créé. “Cette reconversion est collective mais aussi individuelle, elle doit correspondre aux projets de chacun”, souligne Aude Blanc, qui insiste sur l’importance de parcours modulaires adaptés aux profils initiaux, notamment pour des salariés de plus de 50 ans peu habitués à retourner en formation.
En Normandie, le géant minier sud-africain Sibanye-Stillwater prépare la reconversion de sa raffinerie de nickel de Sandouville, près du Havre, vers la production de matériaux de cathodes (pCAM), éléments critiques pour les batteries électriques. Le projet a reçu le soutien de l’Union européenne.
“C’est un projet social majeur qui nécessite de réduire drastiquement les effectifs sur la longue durée tout en conservant les compétences”, explique Séverine Laffont, DRH de Sibanye-Stillwater. L’usine, qui employait 200 personnes, est passée à 104 salariés après deux vagues de ruptures conventionnelles collectives négociées en 2025.
Face au retard du projet industriel – les procédés n’ayant jamais été expérimentés -, l’entreprise a négocié un accord d’activité partielle de longue durée (APLD-rebond) et développé le prêt de main-d’œuvre avec d’autres entreprises du territoire. “Le cœur de la réussite, c’est le dialogue social vertical et horizontal”, insiste Séverine Laffont, soulignant l’importance de la coordination entre syndicats (70 % CGT), services de l’Etat, collectivités territoriales et acteurs économiques locaux.
Des exemples qui plaident pour la mobilisation collective. Comme le souligne Géraldine Boursaus, directrice générale de LHH France, l’ensemble de l’écosystème – entreprises, partenaires sociaux, branches professionnelles, collectivités, organismes de formation – doit travailler de concert. Faute de quoi, la reconversion professionnelle risque de rester au stade de l’intention.
Cet article provient du site Editions Législatives - ActuEL RH