Combien de membres compte votre association et quelles sont ses missions ?
Nous regroupons entre 200 et 250 membres, tous issus de grandes collectivités locales. Dans l’univers de la fonction publique territoriale française, on compte 36 000 communes, dont la très grande majorité sont de petites structures dont la fonction RH est prise en charge par des centres de gestion départementaux. Dans les grandes collectivités, en revanche, on dispose d’une direction des ressources humaines autonome, et parfois, dans les collectivités les plus importantes, d’une direction générale dédiée aux RH.
Nous nous sommes regroupés parce que nous partageons un cadre juridique commun – le statut de la fonction publique territoriale – et des préoccupations similaires, scandées par le rythme des élections, politiques comme professionnelles. Fin 2026, nous aurons d’ailleurs de nouvelles élections professionnelles. L’association a trois vocations : partager des expériences et des solutions, réfléchir collectivement à des thématiques – la formation en 2024, la question de l’usager en 2025 – et, enfin, formuler des propositions pour améliorer la gestion RH, un travail de lobbying à la modeste mesure de nos moyens (nos membres sont tous bénévoles) mais assumé.
Quels sont aujourd’hui les dossiers prioritaires des DRH de collectivités ?
La fonction RH demeure avant tout une fonction de production : faire la paie, gérer les carrières, organiser la formation, conduire les recrutements. C’est le socle, ce que l’on appelle le “run”. Mais au-delà, il y a des dossiers brûlants.
Le plus préoccupant en ce moment est sans conteste la maîtrise de la masse salariale. Le contexte budgétaire est d’une instabilité extrême. Nous avons préparé des budgets sous Michel Barnier, puis sous François Bayrou, avec des objectifs d’économie qui changent au gré des débats. Or, dans une commune, la masse salariale représente environ 50 % des dépenses de fonctionnement. Nos directions générales et nos élus nous demandent de garantir une trajectoire compatible avec les capacités financières de la collectivité. C’est devenu très difficile.
Il y a aussi les questions de conditions de travail, d’absentéisme, de vieillissement des effectifs. Dans une collectivité, 70 % des agents sont en catégorie C. Nous sommes l’une des dernières grandes entreprises de main-d’œuvre qui existent en France, avec des métiers manuels et techniques – la propreté, la collecte des déchets, la petite enfance, l’entretien. Des métiers pénibles, usants. Nous devons tenir une ligne de crête : ne pas épuiser nos agents tout en remobilisant ceux qui décrochent, qu’il s’agisse de motivation ou de condition physique.
L’intelligence artificielle transforme-t-elle déjà les métiers RH ?
La première question que nous nous sommes posée est celle du cadre éthique. A Bordeaux Métropole, nous avons adopté en janvier 2026 une charte pour une IA responsable, qui fixe nos lignes rouges – pas de biométrie, pas d’exploitation des données personnelles – tout en nous donnant la liberté d’expérimenter. Nous estimons que la moitié de nos agents utilise déjà régulièrement l’IA dans un cadre professionnel, souvent avec leurs outils personnels, même si nous ne maîtrisons pas toutes leurs pratiques. Des outils RH spécialisés – pour le recrutement, la formation, l’analyse de données – n’existent pas encore dans notre écosystème, mais ils vont arriver. Il serait déraisonnable de se priver des gains de productivité que ces technologies peuvent offrir.
Comment fonctionne le binôme entre l’élu et le DRH ?
C’est une relation de conseil permanent. L’élu incarne la fonction d’employeur sans en être nécessairement le technicien. Notre rôle est de lui expliquer, de l’éclairer pour qu’il puisse prendre les meilleures décisions. Ce binôme fonctionne de manière particulièrement intense dans le dialogue social, lors des négociations avec les organisations syndicales : l’administration porte le volet technique, l’élu le volet politique.
Deux exemples récents à Bordeaux Métropole illustrent bien cela. Nous avons conclu un accord sur le télétravail – rythme, jours fixes ou flottants – qui a nécessité une vraie négociation. Et nous avons été la première collectivité territoriale en France à mettre en place une mutuelle et une prévoyance à adhésion obligatoire, au 1er janvier 2024. Contraindre l’adhésion peut sembler une obligation forte, mais quand on démontre que cela revient 10 à 15 % moins cher qu’un système facultatif, l’argument porte.
Faut-il repenser le statut de la fonction publique territoriale ?
Je qualifie la situation actuelle de crevaison lente. Sous l’influence du droit européen, les agents contractuels peuvent désormais être CDIsés au bout de six ans. Résultat : la proportion d’agents sous CDI de droit public augmente inexorablement. A Bordeaux Métropole, nous sommes passés de 7 % d’agents contractuels en 2020 à 13 % aujourd’hui. Et personne n’ose vraiment poser la question de ce que cela implique.
Pourtant, le statut a de vrais avantages pour l’employeur public, et c’est souvent sous-estimé. Un agent titulaire est embauché dans un cadre d’emploi large. Prenez un attaché territorial : vous pouvez lui confier des études foncières, du développement économique, de la gestion d’équipes d’état civil ou des finances. Le statut offre une souplesse considérable grâce au principe de mutabilité du droit public. Un agent en CDI, lui, est lié à un objet de travail précisément défini dans son contrat. On ne peut pas le repositionner aussi facilement.
Notre proposition est d’ouvrir un chemin progressif permettant aux agents en CDI de se rapprocher du statut des titulaires, pour maintenir la cohésion dans des équipes qui coexistent aujourd’hui sous deux régimes différents.
La rémunération au mérite est-elle envisageable dans le secteur public local ?
L’idée de performance fait son chemin et n’est plus taboue. Mais pour autant la notion de rémunération au mérite, pour laquelle des outils statutaires existent, n’est pas très largement mise en place. Notre vrai problème, c’est la stagnation salariale, qui ne va pas s’arranger avec les contraintes budgétaires actuelles. Nos agents de catégorie C sont, dans les grandes collectivités, tous largement au-dessus du Smic – de l’ordre de 300 à 400 euros – mais leur progression est très lente. C’est là que nos collègues du secteur privé pourraient d’ailleurs s’inspirer de nous : nous avons développé des leviers de motivation extra-monétaires – le sens du service public, la valorisation des métiers, la marque employeur – que nous maîtrisons par nécessité, faute de pouvoir jouer sur les rémunérations.
Les alternances politiques posent-elles des difficultés particulières aux DRH ?
Les directeurs généraux de services occupent des emplois fonctionnels révocables, ce qui permet à un nouvel exécutif de constituer une équipe en laquelle il a confiance. C’est prévu par le statut. En revanche, cela ne s’applique pas formellement au DRH. Mais dans les faits, un DRH dont la gestion avait été critiquée par l’opposition trouvera souvent difficile de rester lorsque cette opposition prend le pouvoir. Il cherche lui-même une autre affectation.
La question se pose de manière plus aiguë quand des collectivités basculent vers des partis aux idéologies clivantes. Certains agents quittent alors la collectivité par conviction personnelle. Mais il n’existe pas, à ce jour, de clause de conscience pour les fonctionnaires territoriaux. La désobéissance n’est possible que face à un ordre manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public. C’est très encadré. Un agent en désaccord profond avec ses élus doit soit mettre ses convictions de côté, soit partir. Il me semble que la réflexion sur ce sujet mériterait d’être ouverte.
Cet article provient du site Editions Législatives - ActuEL RH