Immersion dans la résolution d’un conflit difficile grâce à la médiation

En tant que médiateur extérieur à l’entreprise, nous sommes principalement sollicités lorsqu’un conflit est qualifié de difficile ou de complexe à résoudre par un membre de l’entreprise. Parmi ces conflits, il y a ceux qui concernent des personnes qui ont des positions hiérarchiques importantes comme deux membres d’un Comex, un statut particulier comme des représentants du personnel, des compétences clés spécifiques et rares comme des experts très reconnus dans leurs domaines.

Cela ne signifie pas du tout que ces conflits soient fréquents dans les entreprises. C’est plutôt le signe que ce type de conflit est souvent délicat à résoudre. Tout ce qui suit est inspiré de faits réels. Pour faciliter l’immersion dans une médiation concrète, j’ai pris le parti d’un exemple entre un manager et un représentant du personnel.

Pour appréhender ce type de situation, je m’appuie sur plusieurs observations :

• Que l’une des parties soit un chef de service ou un membre de la Direction, que l’autre partie soit un expert ou représentant du personnel, cela ne change pas grand-chose au fait qu’au-delà de leur statut ou de leur responsabilité, ce sont aussi deux personnes. Le conflit a fini par se fixer sur le champ de leurs relations. Les expressions de leur rejet réciproque sont devenues très vives. Les raisons opérationnelles et concrètes sont devenues secondaires et multiples. De plus, ces personnes peuvent être affectées, chacune à leur façon, par cette situation tendue, et en souffrir ;
• Le manager est souvent récent dans son poste actuel. Il est donc le deuxième ou le troisième à faire face à cette situation. A sa prise de fonction, il lui a été demandé de trouver une solution. Un coaching lui a d’ailleurs été proposé. Il l’a accepté. Et cela n’a pas apporté de changement significatif à la situation. Il peut se sentir démuni, impuissant, remis en cause du fait de son incapacité à résoudre ce problème, et avoir envie de changer rapidement de poste ;
• Le représentant du personnel a changé de service, voire d’établissement, une ou deux fois. Il a un rôle clé dans les relations sociales de l’entreprise. Il peut même être considéré comme un acteur important pour la DRH au plus haut niveau. Il ne souhaite plus changer de service, s’y trouve même plutôt bien tout en tenant à distance son nouveau manager ;
• Dans le service, des clans se sont constitués. Certains sont proches du manager et lui apportent discrètement leur soutien. D’autres sont plutôt proches du représentant du personnel et l’encouragent dans ses initiatives dans le service. Enfin, tous les autres se tiennent à l’écart du conflit et évitent d’être pris à partie.

D’une certaine façon, nous pourrions considérer que le système est stable (ou bloqué).

Pour le niveau local, il y a un problème. Pour le niveau central, mieux vaut que le problème soit circonscrit à cet endroit-là tant que le représentant du personnel remplit une fonction utile au niveau central.

Néanmoins, il y a bien un problème, un abcès de fixation, qui fait l’objet de nombreuses conversations, qui conduit régulièrement à changer un manager ou à tenter une mobilité du représentant du personnel, si toutefois cela reste encore possible.

“Tout a été essayé. Il n’y a pas d’autre solution possible” sont souvent les premières phrases qu’entend le médiateur sollicité.

Que peut faire la médiation dans un tel contexte ?

Au DRH d’un groupe qui me posait cette question, je lui ai répondu qu’au minimum, nous pouvons tenter d’apaiser la relation entre les deux personnes afin de réduire les tensions au sein de l’équipe locale. Au mieux, les deux parties peuvent établir un modus vivendi qui les aide à réguler leurs relations. Et j’ajoute souvent, tout cela peut aussi s’arranger dans les semaines qui suivent la médiation.

Voyons pourquoi !

Tout d’abord, proposer une médiation à chacune des parties est une première étape décisive et délicate. La première tâche du médiateur est de conseiller le prescripteur pour proposer la médiation de façon appropriée. Dans un conflit, chacune des parties considère que son problème c’est l’autre. Donc faire disparaître cet “autre” est une demande fréquente de chaque partie avant d’envisager une autre solution. Le prescripteur a donc pour mission de faire en sorte que les parties s’approprient la médiation comme une solution, une expérience utile. Au mieux tout s’arrange, au pire rien ne change. Je propose assez souvent au prescripteur d’avoir moi-même un échange de prise contact avec chacune des parties. Cela leur permet de connaître le médiateur et d’avoir une première idée de la façon dont ils vont travailler ensemble. Et je leur dis également que si la médiation n’avance pas comme ils le souhaiteraient, chacun d’eux peut arrêter quand il le souhaite. Tout cela semble les rassurer.

En médiation, la stricte confidentialité ainsi que l’aptitude du médiateur à ne jamais juger, ni conseiller, ni prendre parti sont essentiel pour qu’une relation de confiance s’établisse entre les personnes.

Je dis souvent à mes clients, donner envie aux parties de tenter la médiation, c’est déjà leur permettre de faire 50 % du chemin. D’où l’importance de convaincre sans imposer.

L’étape suivante consiste à avoir un entretien individuel avec chacune des parties avant toute rencontre en face à face. Souvent, dans ces situations, je propose, ou les parties me demande, une deuxième rencontre individuelle préliminaire. Pour une médiation que se passait en Région, Il m’est arrivé de faire ces rencontres individuelles hors de l’entreprise, dans le bar d’un hôtel ou dans un coin discret de la grande salle d’une brasserie. Cela s’est produit aussi bien pour un directeur d’établissement que pour un représentant du personnel.

Dans les différentes situations de ce type que j’ai eu a abordées, il m’est arrivé une seule fois que l’une des parties, après deux entretiens préliminaires en tête à tête avec moi, refuse la rencontre avec l’autre partie, ce que nous appelons la réunion plénière.

Cette personne avait réfuté le premier médiateur proposé par mon centre de médiation (CMAP). J’ai été proposé en deuxième choix. Elle a accepté que je sois le médiateur. Je me suis rendu sur place pour conduire la médiation. J’ai rencontré l’autre partie à deux reprises. Malgré tout cela, il m’a été impossible d’organiser une réunion plénière avec les deux parties. Je suis donc reparti sans que la médiation soit possible. La bonne nouvelle, c’est que dans tous les autres cas, la rencontre a été possible.

La réunion plénière entre les deux parties, avec le médiateur, est le moment clé de la médiation. Les deux parties, sans exception aucune, appréhendent cette rencontre. La tension est palpable, visible même, dès qu’elles rentrent dans la salle.

Tout a été défini à l’avance avec chacune des parties pour les mettre en confiance : le lieu, si possible hors de l’entreprise, neutre et discret. La date et la durée de la réunion sont également fixées d’un commun accord.

Il m’est arrivé d’avoir une remarque d’un représentant du personnel m’expliquant que de toute façon, ce sera le manager qui décidera de la date, du lieu, de l’heure et de la durée de la réunion. Il fut très étonné de constater que je prenais un grand soin à tenir compte de ses options et de ses contraintes. Ne jamais prendre parti quel que soit le niveau de responsabilité de l’une ou de l’autre des parties est absolument essentiel.

Je fixe généralement une durée de trois heures à cette première réunion plénière. Cela laisse assez de temps pour que chacun puisse dire tout ce qui lui semble important de partager avec l’autre, mais aussi d’écouter tout ce l’autre a besoin de lui dire. Cette séquence est cruciale. C’est là qu’une bonne partie du savoir-faire du médiateur produit la substance de cette rencontre : identifier les points de frictions, de désaccords, expliciter les malentendus, les incompréhensions, les croyances ou les a priori qui ont fait naître le conflit. Cette partie de la réunion est éprouvante pour les deux parties mais aussi pour le médiateur. Elle exige beaucoup de sincérité, d’écoute et de respect de la parole de l’autre.

À l’occasion d’une de ces réunions plénières, J’ai été très marqué par le fait qu’une des parties avait écrit tout ce qu’elle voulait dire. Habituellement, les échanges sont directs et oraux. Cette fois-ci, exceptionnellement, j’ai compris que cette personne avait un profond et sincère besoin de sécurité qui passait par la lecture de son document. J’ai donc accepté qu’elle lise son document. En l’écoutant avec au moins autant d’attention que l’autre partie, j’ai compris pourquoi : dans son récit qui relatait des situations opérationnelles avec l’autre partie, elle avait glissé des propos plus personnels sur sa difficulté à faire face à l’autre, ses doutes et ses peurs, son tempérament parfois explosif. Ce fut un moment empreint d’un très grand courage, d’une grande sincérité et de beaucoup d’émotion. Cette prise de parole a permis de lever des incompréhensions et des malentendus importants et de faire progresser plus rapidement la médiation.

Souvent, au cours d’une plénière, après environ une heure et demie d’échange, je propose de faire un aparté avec chacune des parties séparément. Je choisis celle des deux personnes avec qui je fais le premier aparté, puis celui-ci étant fini, c’est au tour de la seconde personne d’être en aparté avec moi. Cela permet à celle qui n’est pas en aparté de faire une pause dans une salle séparée, de prendre un café ou une boisson fraîche, et surtout de réfléchir à la suite. C’est aussi un moment où chacun se sent plus apaisé, où chacun commence à se projeter vers la suite. Il est fréquent que les parties évoquent des hypothèses de solutions avec le médiateur, sans la présence de l’autre partie, pour tester leurs idées. Dans ce moment privilégié, le médiateur accompagne chacun d’eux dans ses réflexions et la façon de les exprimer dans la suite de la réunion plénière.

C’est à l’issue d’une telle séquence d’apartés, que j’ai eu un jour la grande surprise d’entendre la partie qui a pris la parole en premier, au retour en réunion plénière, pour exprimer ses regrets d’avoir tenus à l’égard de l’autre partie des propos perçues par l’autre comme humiliants et méprisants. Elle n’avait pas du tout envisagé cette option au cours de l’aparté avec moi, malgré mon questionnement. Le fait d’être passé en premier en aparté et d’avoir donc eu un temps de repos pendant l’aparté de la seconde personne, son esprit a cheminé et son point de vue a évolué.

Cette belle surprise – il y en a régulièrement en médiation – est le reflet parfait du fait que la médiation favorise un processus de maturation et de prise de conscience de la situation et de l’autre qui permet de prendre du recul et de lâcher prise. J’ai observé que ce processus se poursuit aussi après la médiation.

J’ai l’exemple d’un directeur d’établissement qui m’a appelé six mois après la fin d’une médiation pour me faire part de nouvelles améliorations apportées dans ses relations avec le représentant du personnel avec lequel le conflit semblait irrémédiablement bloqué avant la médiation.

Le conflit étant principalement au niveau de la relation interpersonnelle, les solutions sont souvent très simples, pratiques et de bon sens : s’écouter avant de réagir, éviter les mots et les gestes blessants, méprisants, humiliants, rester courtois en toute circonstance, se parler autant que nécessaire et surtout s’il y a un malentendu ou une incompréhension, vérifier que l’intention de l’autre est celle qu’on a comprise… C’est à dire éviter tout ce qui produit un conflit !

Pour conclure, je dirais que la volonté sincère des deux personnes de s’engager dans un processus de médiation est essentielle. Elle est le ferment qui peut le mieux faciliter le rétablissement de relations apaisées. Comme vous l’avez compris, quelle que soit la situation, et les personnes concernées, le médiateur suis un déroulement semblable à celui décrit dans le récit ci-dessus. Son savoir-faire, son expérience, son empathie égale avec chacune des parties, son autorité pour réguler les tensions que ne vont pas manquer de ressortir au cours de la première rencontre, sont des atouts essentiels pour que les parties prenantes puissent sortir de leur conflit, au minimum apaisées, au mieux avec un nouveau mode de fonctionnement entre elles. C’est le cas dans la très grande majorité situations qui nous sont proposées.