“Les dysfonctionnements sociaux, dont l’absentéisme, génèrent 20 000 euros de coûts cachés par an et par salarié”

Vous évaluez à plus de 100 milliards d’euros les coûts cachés de l’absentéisme en France. Comment parvenez-vous à ce chiffre ?

Notre méthodologie repose sur une approche extra-financière : nous nous intéressons aux coûts qui n’apparaissent pas dans les bilans comptables. L’absentéisme se situe aujourd’hui autour de 5 % dans le secteur privé et atteint 8 % dans le public. Au-delà des coûts visibles – indemnités de la Sécurité sociale, charges de prévoyance – , l’essentiel réside dans la non-production. Lorsqu’un salarié est absent, soit il n’est pas remplacé, ce qui entraîne une perte de productivité directe, soit ses collègues présents doivent absorber sa charge de travail, au détriment de leurs propres missions.

S’ajoutent à cela des coûts moins apparents : dégradation de la qualité de vie au travail, détérioration de la qualité de service ou de production, défaillances managériales.

Sur quelles bases scientifiques vous appuyez-vous ?

Nous avons mené plus de 2 500 recherches-interventions dans des entreprises et organisations de toutes tailles 

Notre méthode s’inscrit dans le cadre de la recherche-intervention, développée depuis 1974 par Henri Savall, fondateur de l’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (Iseor). Son ouvrage fondateur, “Enrichir le travail humain”, préfacé par Jacques Delors, a posé les jalons de cette approche. Depuis 50 ans, l’Iseor et ses partenaires, dont le Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), ont mené plus de 2 500 recherches-interventions dans des entreprises et organisations de toutes tailles, publiques comme privées, en France et à l’étranger (25 % des cas). Ces travaux ont directement impliqué près de 150 000 personnes.

Nos observations convergent : nous avons systématiquement identifié au moins 20 000 euros de coûts cachés par salarié et par an, quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’organisation. Ces surcoûts sont principalement liés à des défaillances dans la qualité du management qui entraînent de l’absentéisme au travail, de la rotation non maîtrisée du personnel et de la démotivation qui dégrade la productivité.

Second constat : environ 50 % de ces coûts cachés – soit au moins 10 000 euros par salarié – peuvent être récupérés en moins d’un an et convertis en valeur ajoutée, grâce à des solutions d’amélioration de la qualité de vie au travail. C’est le fondement de notre approche socio-économique.

Quelles sont les leviers pour y remédier ? Que préconisez-vous ?

  L’entreprise doit adopter une véritable stratégie de développement du management de proximité

La solution, si l’on devait la résumer, consiste à mettre en place ce que nous appelons le management de proximité. C’est le seul moyen de créer simultanément cette productivité additionnelle et ce confort au travail dont les entreprises ont besoin.

Concrètement, chaque personne en position d’encadrement doit instaurer, avec son équipe, un dialogue professionnel de proximité centré sur la qualité de vie au travail. Mais cela suppose une condition préalable : l’entreprise doit adopter une véritable stratégie de développement du management de proximité, impulsée par la direction. Sans moyens alloués, sans temps dédié au dialogue avec les équipes, sans investissement dans des missions de qualité de vie au travail, les managers de terrain ne pourront pas y parvenir.

Cette démarche doit être généralisée à l’ensemble des équipes et portée au plus haut niveau de l’organisation. Sans cette impulsion stratégique de la direction, le changement reste lettre morte.

L’Inspection générale des affaires sociales (Igas) a publié en mars dernier un rapport très critique sur les pratiques managériales en France. Partagez-vous ce constat ?

Je le partage totalement. Le management taylorien, qui persiste dans nombre d’organisations françaises, repose sur la procédure, la verticalité hiérarchique, la standardisation des tâches. Il se caractérise par un déficit de personnalisation et de contractualisation du travail. Or, cette approche va précisément à l’encontre du management de proximité, qui en constitue l’exact opposé.

Pourtant, les entreprises disposent d’une palette d’outils : droit d’expression directe des salariés, issu des lois Auroux, obligation en matière de qualité de vie au travail instaurée par l’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013. Ces dispositifs sont-ils inopérants ?

Les managers doivent être formés et dotés des moyens nécessaires pour mettre en œuvre cette politique 

Ces dispositifs vont dans le bon sens, mais ils restent insuffisants. C’est un peu comme si l’on avait ouvert des cafés où les gens peuvent entrer et discuter : si la politique d’entreprise n’impulse pas concrètement le dialogue dans chaque équipe, personne ne franchit la porte de ces cafés.

Il faut que l’impulsion vienne à la fois du sommet de la hiérarchie et des managers de proximité, au sein de chaque équipe. Sans cahier des charges précis pour les y inciter, que se passe-t-il ? Les managers sont happés par l’urgence : clients, dysfonctionnements, sollicitations extérieures… Il y a toujours une bonne raison de ne pas prendre ce temps. C’est pourquoi cela doit devenir une véritable politique de ressources humaines : les managers doivent être formés et dotés des moyens nécessaires pour la mettre en œuvre.

Nos travaux montrent qu’un euro investi dans la qualité du management en rapporte en moyenne quatre, soit un retour sur investissement de 300 %. C’est un résultat scientifiquement établi.

Y a-t-il une prise de conscience des dirigeants ?

Oui, et elle est massive. Le 5 décembre dernier, lors de la conférence sociale consacrée à l’emploi, aux retraites et au travail, le ministre du travail, Jean-Pierre Farandou, a lancé une série de groupes de travail qui se poursuivront jusqu’à l’été. Que la séance inaugurale ait porté sur ces questions, avec la représentation de l’ensemble des organisations syndicales et deux des organisations patronales (hormis le Medef), est significatif : tout le monde se dit favorable à cette démarche. La prise de conscience est aujourd’hui consensuelle.

Prenons-nous du retard par rapport à nos voisins européens ?

Le contexte est aujourd’hui favorable : les planètes s’alignent 

Le rapport de l’Igas avait d’ores et déjà dressé ce constat. Au début des années 2 000, des pays comparables au nôtre – pays nordiques, Allemagne, et plus récemment l’Espagne ou l’Italie du Nord – se sont considérablement améliorés en matière de management de proximité. Pendant ce temps, la France décroche : l’absentéisme ne cesse de progresser, les accidents du travail et maladies professionnelles (AT-MP) se multiplient, la rotation non maîtrisée du personnel et les difficultés de recrutement s’aggravent. Tous ces indicateurs se dégradent, alors que nos voisins affichent de bien meilleurs résultats.

Mais le contexte est aujourd’hui favorable : les planètes s’alignent. Les syndicats prennent conscience qu’il faut revenir au travail réel et non pas se focaliser uniquement sur la qualité de l’emploi. Les dirigeants comprennent qu’on ne peut pas développer d’activité économique sans fidéliser et intéresser les salariés. Et l’enjeu est colossal : 200 milliards d’euros de PIB en moins, c’est aussi 100 milliards d’euros de recettes fiscales perdues.