Dans un contexte économique où les opérations de fusion-acquisition se multiplient – en 2024, l’activité mondiale de fusions-acquisitions a atteint 3 500 milliards de dollars (1), marquant une hausse de 15 % par rapport à une année 2023 difficile – il est clé pour les entreprises de bien comprendre leurs conditions de réussite. En particulier, la phase de Post Merger Integration (PMI), désignant le processus par lequel deux entreprises récemment acquises ou fusionnées sont intégrées pour ne faire qu’une seule entité – doit faire l’objet d’une attention soutenue : plus de 50 % des projets de fusion-acquisition n’atteignent pas la valeur attendue, faute d’une intégration organisationnelle et humaine efficace (2). La PMI incarne une transformation organisationnelle profonde, qui doit concilier la continuité des activités, des services et la sécurisation des talents avec la nécessaire rupture pour créer un nouvel ensemble performant et cohérent.
Pour y parvenir, la fonction ressources humaines joue un rôle central, devant garantir simultanément la pérennité des compétences clés, l’harmonisation des pratiques et la construction d’une culture commune. Dès lors, quel rôle peut-elle stratégiquement jouer pour transformer une période de transition potentiellement chaotique en une opportunité de renforcement organisationnel et culturel ?
Vouloir aligner les processus RH des deux parties (cible et acquéreur) trop vite ou trop brutalement, c’est risquer de casser ce qui fait la stabilité opérationnelle, ou pire, d’alimenter un sentiment de dépossession. A l’inverse, reporter l’harmonisation trop longtemps, c’est laisser perdurer des écarts de traitement, des doublons ou des frustrations. Or, c’est pourtant l’un des premiers chantiers visibles d’une PMI.
L’enjeu d’une intégration réussie n’est pas uniquement de standardiser, mais de faire émerger un modèle commun, nourri des forces des deux entités, et accepté par ceux qui en feront usage.
Dans une PMI, harmoniser les politiques salariales est un exercice périlleux. Derrière les écarts de rémunération, de primes ou d’avantages, se joue bien plus qu’un simple alignement technique : c’est la perception d’équité qui est en jeu. Or, dans un contexte de rapprochement, tout écart devient visible – et potentiellement vécu comme une injustice.
Au-delà de l’aspect financier, chaque décision sur les dispositifs sociaux ou la politique de rémunération envoie un signal culturel fort : qui décide ? Quel modèle prévaut ? Que vaut la contribution passée de chacun ? Tenter d’unifier sans expliquer, ou décider trop vite sans dialogue, c’est prendre le risque de déclencher un désengagement massif. Dans ce cadre, la fonction RH joue un rôle d’arbitre et de médiateur, en orchestrant le dialogue social, en objectivant les choix faits et en construisant un récit collectif autour de la nouvelle équité recherchée.
Dans un contexte de PMI, la transformation culturelle ne peut également pas se décréter : elle se construit collectivement. Et c’est là que réside une autre équation insoluble. Comment embarquer sans effacer les histoires et les identités ? Derrière les différences visibles – logos, outils, procédures – se cachent des systèmes de croyances, de types de leadership, des rapports à la hiérarchie, au risque, qui structurent profondément les fonctionnements internes de chaque entité. Or, dans une logique d’intégration, la tentation est grande d’imposer la culture de l’acquéreur. Cela génère des résistances fortes, souvent silencieuses, mais redoutablement efficaces : désengagement, cynisme, départs de collaborateurs clés.
La sous-estimation des enjeux culturels est d’ailleurs l’un des principaux facteurs d’échecs de PMI. En effet, 70 % des fusions échouent à atteindre leurs objectifs initiaux, souvent en raison de problèmes culturels et humains mal gérés (3). Le défi principal réside dans la création d’une culture commune qui dépasse la simple addition des valeurs initiales, tout en évitant le retour aux anciennes habitudes, fragilisant la cohésion et la dynamique collective.
Enfin, dans les semaines qui suivent le lancement d’une PMI, les regards se tournent vers l’organigramme. Qui reste ? Qui part ? Qui pilote ? Derrière ces questions structurelles se jouent des tensions humaines fortes. Le casting des postes et compétences clés devient alors une équation hautement sensible. La réduction des effectifs pour éliminer les doublons est souvent nécessaire pour atteindre les synergies de coûts, mais elle doit être menée avec une grande rigueur pour ne pas fragiliser les talents clés, ni démotiver les équipes restantes.
Les arbitrages hâtifs peuvent provoquer des effets en chaîne : départs en cascade, perte de savoirs critiques, démotivation. En effet, 47 % des collaborateurs clés quittent leur entreprise dans les trois ans suivant une fusion, en raison principalement d’un manque de clarté sur leur rôle et d’un sentiment de déni culturel. Plus largement, il ne suffit pas de répartir les bons profils aux bons endroits : il faut aussi sécuriser leur engagement dans la durée, en redonnant du sens à leur rôle dans la nouvelle organisation.
Face à ces défis, il est essentiel d’aborder la fonction RH comme un système interdépendant où organisation, compétences, culture et outils doivent être pensés de manière intégrée, et non de manière isolée. C’est cette approche holistique qui permet de garantir la motivation, l’engagement des collaborateurs et la sécurisation des talents, piliers indispensables à la réussite d’un projet de PMI.
Le succès d’une PMI repose surtout sur la capacité de l’organisation à orchestrer une transformation humaine progressive, capable de pallier l’incertitude, préserver l’engagement et construire une dynamique collective dans un climat souvent instable. Ce qui se joue, dans les semaines et mois qui suivent l’annonce, relève moins de la mécanique que de l’alchimie : sécuriser les talents tout en traversant un changement d’identité, de repères et de rôles. Et il existe cinq règles extrêmement simples et précises à respecter pour garantir le succès d’une PMI en cours…
Face au choc : informer, et vite.
L’officialisation d’une opération déclenche un besoin immédiat de clarté. Quelle nouvelle gouvernance ? Qu’est-ce qui change ? A quelle échéance ? Une communication transparente, incarnée, est essentielle pour limiter les interprétations. Cela suppose de parler des incertitudes assumées et non de prétendre les contrôler à 100 %. Trop souvent, la fonction RH est mobilisée en aval des annonces : elle doit au contraire être au premier plan.
Dans la remise en question : écouter et faire exprimer.
Lorsque les chantiers d’intégration commencent, les collaborateurs entrent dans une phase de doute. Les repères vacillent, la légitimité des managers est questionnée, les tensions apparaissent. Cette phase appelle une posture d’écoute active et une capacité à faire émerger les non-dits. Lancer des diagnostics de terrain, créer des espaces de parole sécurisés et embarquer les managers dans des séquences d’intelligence collective sont autant de leviers de remobilisation à activer.
Dans la remobilisation : engager et reconnaître.
Le cœur de l’intégration repose sur la création d’un projet collectif porteur de sens. Cela passe par la reconnaissance explicite de ce que chaque entité a apporté, et la construction d’un nouveau récit commun. C’est aussi à ce moment que se jouent des décisions critiques sur les évolutions de carrière, les perspectives de développement, la lisibilité des trajectoires. Les collaborateurs ont besoin de savoir non seulement pourquoi ils doivent rester, mais aussi ce qu’ils peuvent y gagner. La reconnaissance des contributions individuelles et collectives renforce l’engagement et la motivation.
Dans la bascule vers le run : mobiliser et inciter.
Quand l’organisation entre dans la phase opérationnelle de la nouvelle entité, il s’agit de maintenir l’élan. Cela passe par des incitations – financières, mais pas uniquement. Offrir des opportunités de développement, de prise de responsabilités, renforcer les marges d’autonomie, sont autant de marqueurs concrets d’une reconnaissance de l’engagement. L’ancrage de la transformation se joue dans la stabilité des repères et dans la capacité à traduire les promesses du projet en réalités tangibles pour les collaborateurs.
Créer une culture commune : un levier stratégique de rétention des talents
Les collaborateurs, notamment les talents clés, ne quittent pas uniquement une organisation pour un autre poste : ils s’en détachent quand ils ne reconnaissent plus les repères, les valeurs ou la vision qui les faisaient adhérer. C’est pourquoi construire une culture commune ne relève pas d’une opération marketing, mais bien d’une action stratégique indispensable. Il ne s’agit pas de trancher entre deux cultures, mais bien de tisser un projet culturel hybride, capable d’offrir un sentiment d’appartenance renouvelé. Cette hybridation repose sur un travail d’observation fine, de diagnostic culturel croisé et de mise en récit d’un futur partagé. C’est à cette condition que les talents, souvent courtisés ailleurs dans des contextes d’incertitude, choisiront de rester parce qu’ils percevront une trajectoire claire, une place à occuper dans le nouveau collectif.
Un autre défi, de taille et au-delà des aspects humains, est apparu ces deux dernières années dans la gestion du volet RH d’une PMI : l’émergence de l’IA qui va transformer considérablement l’approche d’une intégration. Il est à parier que le développement des agents IA – l’IA agentique (4) – dans les deux prochaines années va révolutionner l’optimisation des processus, l’automatisation des tâches et l’analyse de données. L’IA pourrait devenir un allié précieux des équipes pour renforcer l’efficience et l’engagement en leur permettant de se concentrer sur les aspects humains et stratégiques de l’intégration.
(2) https://stanwell.fr/post-merger-integration-fusion-acquisition/
(3) https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook
(4)
L’IA agentique fait référence à des systèmes d’intelligence artificielle spécialisés, capables d’agir de manière autonome sur un cas d’usage précis.
Cet article provient du site Editions Législatives - ActuEL RH