Marque employeur : du “bullshit” à l’impact

Face aux difficultés pour attirer et recruter les profils dont elles ont besoin, certaines organisations continuent à s’en tenir à des réponses cosmétiques : “Nous devons mieux communiquer, que ce soit en interne ou avec les candidats”. C’est ainsi que la marque employeur devient un enjeu aux mains des agences de communication. La réalité ne change pas et les responsables d’équipes continuent à désespérer.

Le concept de marque employeur a été importé des USA à la fin des années 90, mais la moitié de son contenu semble s’être perdue au passage. La notion mobilise deux approches articulées. En amont celle d’Employee value proposition, l’identité employeur vécue par les collaborateurs dans leur quotidien. En aval celle d’Employer branding, qui ne renvoie de fait qu’à la seule communication recrutement. Ce distinguo ouvre la porte à une approche qui permettra à une DRH non seulement d’impacter avec une efficacité radicale les enjeux d’engagement de ses collaborateurs et d’attractivité pour les candidats, mais aussi de repositionner sa contribution sur de la création de valeur.

Les employeurs de référence (avec plus de 90 % des collaborateurs engagés) ont adopté une approche qui consiste non pas à répondre à cette demande supposée, mais à construire et à pousser une offre. L’entreprise part d’une question : sur quelles dimensions RH devons-nous investir en priorité et devenir différenciants en tant qu’employeur pour servir la mise en œuvre de notre stratégie business et notre développement économique ?

Cela conduit ces entreprises à veiller certes à n’être démotivantes sur aucune dimension RH, mais aussi et surtout à devenir différenciantes en tant qu’employeur en sélectionnant deux ou trois dimensions RH, pas plus. Vouloir avoir des pratiques très supérieures à celles des autres entreprises sur l’ensemble des dimensions serait complètement illusoire. Quand l’entreprise communique ainsi, elle n’est pas crédible. L’organisation va sélectionner les leviers RH qui nourrissent plus particulièrement le déploiement de la stratégie.

1) Capturer les déterminants stratégiques. Ce sont eux qui conditionneront l’Employee value proposition que doit cibler l’entreprise : sa proposition de valeur client (ses facteurs de différenciation pour ses clients sur ses marchés), le business model qui la sous-tend (l’équation économique qui rend sa proposition de valeur viable pour l’entreprise), les axes stratégiques (les priorités de développement de moyen terme).

2) Traduire ces déterminants stratégiques en Employee value proposition cible. L’entreprise analysera la contribution potentielle de chacun des axes RH à la mise en œuvre de ces choix stratégiques. Sur lequel doit-elle investir en priorité pour pouvoir déployer cette stratégie ?

3) Mesurer l’identité employeur actuelle. Les perceptions des collaborateurs peuvent être très différentes de ce qu’imaginent les dirigeants. Pour les évaluer, l’approche pourra être quantitative via une enquête réalisée auprès de l’ensemble de l’effectif ou d’un panel large. Elle pourra être qualitative, en interviewant un échantillon représentatif.

4) Combler les écarts entre la réalité et la cible. Le plan d’action construit à ce stade permettra à l’entreprise de réorienter ses priorités RH autour d’un objectif unique : réduire et combler les écarts avec la cible.

5) Déduire la communication recrutement de l’Employee value proposition. La DRH devra alors réaliser un travail de mise en communication : choix des cibles, formulation des messages, sélection des canaux, etc. Ayant dépassé la seule approche cosmétique, elle se sera donnée les moyens d’impacter en profondeur le quotidien de ses opérationnels.